當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 可口可樂：瞄準(zhǔn)新市場 作者：佚名 日期：2002-1-28 字體：[大] [中] [小]

許暉 


      在飽和的市場上拓展銷路的秘訣是：尋找新的細(xì)分市場　
　 
　　一、背景材料 

　　1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全美國范圍內(nèi)的小型辦公場所已安裝了35000個(gè)“休息伴”(注：“休息伴”即為我國城市隨處可見的可口可樂小型售飲料機(jī))，這種“休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂公司實(shí)現(xiàn)了多年的夢想：辦公室的工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。 

　　夢想的實(shí)現(xiàn)是由于可口可樂公司成功地開發(fā)了這種新
型可樂分售機(jī)，該機(jī)的開發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制，并在30多個(gè)國家進(jìn)行推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項(xiàng)開發(fā)。 

　　這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司年80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個(gè)產(chǎn)業(yè)界帶來某些變化。1986年，每位美國市民軟飲料的年消費(fèi)量約為45加侖，已經(jīng)超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的飲料市場可供進(jìn)一步開發(fā)的細(xì)分市場已所剩無幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。零售商常常利用找給公司的零頭更換貨架上的商品。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)他們主要產(chǎn)品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。 

　　可口可樂的“休息伴”標(biāo)志著市場細(xì)分的新趨勢和大規(guī)模的未開墾的辦公市場爭奪戰(zhàn)的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。 

　　然而，可口可樂公司并未完全占領(lǐng)辦公市場。百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事公司說這種小機(jī)器使公司的零售額增加了10％。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設(shè)計(jì)“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢。市場細(xì)分專家認(rèn)為，每杯平均8美分的機(jī)售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個(gè)聽罐成本是10美分，搬動(dòng)數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果也表明主婦們更喜歡購買“休息伴”機(jī)售的6．5盎司飲料，而不是百事的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。 

　　早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng)占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進(jìn)入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因?yàn)樗麄円�求工作人員自己來調(diào)和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發(fā)的步伐，并確立了一個(gè)原則：“休息伴”應(yīng)是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項(xiàng)計(jì)劃可口可樂公司特邀德國波契一西門子公司加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時(shí)為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時(shí)重量為78磅。機(jī)器上裝有三個(gè)糖漿瓶，每瓶大約可提供30份的6盎司飲料，只有可口可樂的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時(shí)還配有一個(gè)可調(diào)制250份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只需在三個(gè)按鈕中任選一種自己喜愛的飲料，水流就從冷卻區(qū)流入混合管，同時(shí)二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機(jī)器上還裝有投幣器，在買可樂時(shí)，可以投入5、l0、25美分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華氏32，因此也無需另加冰塊。 

　　市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質(zhì)量穩(wěn)定性充滿信心�？煽诳蓸饭�司說顧客認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)和售咖啡機(jī)一樣好用。 

　　在市場試銷的最初階段，可口可樂公司建立了一個(gè)由500家分銷商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)。然而，公司不久便意識到，如此龐大的分銷隊(duì)伍要想控制它是相當(dāng)困難的，這勢必對營銷策略的有效實(shí)施產(chǎn)生不利影響。因此，公司決定執(zhí)行重點(diǎn)分銷商計(jì)劃，即以50家經(jīng)營“休息伴”較為出色的分銷商為重點(diǎn)，以向辦公室提供咖啡服務(wù)的分銷商為主力軍(其中30到35家是辦公室咖啡供應(yīng)商，5家是瓶裝飲料分銷商，另外一些是瓶裝水銷售公司和特殊分銷商)。這支主力軍的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練。對向辦公室提供服務(wù)的業(yè)務(wù)了如指掌。并已形成了一個(gè)完整的辦公室銷售體系。至此，這一計(jì)劃的實(shí)施為可口可樂公司未來的分銷渠道設(shè)計(jì)鋪平了道路。 

　　“休息伴”三年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道設(shè)計(jì)、市場細(xì)分等方面積累了大量的經(jīng)驗(yàn)。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標(biāo)市場，不斷改進(jìn)其細(xì)分策略。最初的一項(xiàng)調(diào)查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場所可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧�。因此公司欲�?0—45人的辦公室作為目標(biāo)市場。然而這就意味著可口可樂公司將喪失掉下百多萬個(gè)不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標(biāo)市場不合情理。公司通過進(jìn)一步調(diào)研、分析，發(fā)現(xiàn)小型辦公室的數(shù)量大有增長之勢，并證明對于那些經(jīng)常有人員流動(dòng)的辦公室，“休息伴”只需5人次使用就可贏利。加上分銷商還可將機(jī)器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時(shí)可以得到可口可樂的飲料。 

　　鑒于對“休息伴”潛力的大致分析，可口可樂公司面臨著一場真正的挑戰(zhàn)�？煽诳蓸饭�司及其分銷商不可能一下于發(fā)展和占領(lǐng)上百萬個(gè)合適的場所，它能找出比劃定人數(shù)更好的方法來分割市場嗎?是否另有一些行業(yè)對“休息伴”會更具代表性?是否不同行業(yè)的人具有不同的購買決定過程? 

　　可口可樂公司深信，在辦公室這一細(xì)分市場的爭奪戰(zhàn)中，它比老對手百事公司超前了18個(gè)月。為了保持這一優(yōu)勢，它必須迅速行動(dòng)占領(lǐng)這上百萬個(gè)目標(biāo)市場。可口可樂公司甚至夢想，在辦公市場取得勝利之時(shí)，還將開辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進(jìn)干家萬戶。 

　　二、問題提出 

　　1．從對案例的分析看，“休息伴”現(xiàn)在處于新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的哪一個(gè)階段? 

　　2．軟飲料處在其產(chǎn)品生命周期的第幾階段?“休息伴”是如何與可樂飲料的生命周期相適應(yīng)的? 

　　3．在它的市場發(fā)展戰(zhàn)略中，可口可樂公司是基于什么特征細(xì)分小型辦公室市場的？如何分辨不同的細(xì)分市場。 

　　4．可口可樂公司應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些特殊的細(xì)分市場?它應(yīng)該如何分送“休息伴”以滿足目標(biāo)市場顧客的需要呢? 

　　三、問題評析 

　　1．從市場營銷理論來說新產(chǎn)品發(fā)展從構(gòu)思到商品化大致經(jīng)歷八個(gè)階段。案例表明可口可樂公司花了20年時(shí)間推出這一產(chǎn)品，一個(gè)讓觀察家認(rèn)為是軟飲料史上代價(jià)最高的推廣產(chǎn)品。顯然，公司的推廣計(jì)劃進(jìn)展順利，公司不僅了解了顧客需要什么，產(chǎn)品是否達(dá)到或偏離工作目標(biāo)，而且對“休息伴”的測試長達(dá)3年。因此“休息伴”已處于新產(chǎn)品發(fā)展過程的最后階段——商品化或正式上市階段。 

　　2．案例中提到雖然軟飲料的總消費(fèi)量有所增加，但一些主要生產(chǎn)商的市場份額日益縮減，同時(shí)可開發(fā)的細(xì)分市場已所剩無幾，因此說軟飲料已處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段。 

為了尋找新的分銷渠道，可口可樂公司試圖策略性地調(diào)整營銷組合，使公司在產(chǎn)品成熟期內(nèi)仍能成長。值得注意的是“休息伴”提供的實(shí)際產(chǎn)品，不管是可樂或是其他軟飲料，并不是新的。只是分銷設(shè)備和市場定位發(fā)生了變化。(即現(xiàn)有產(chǎn)品以新的細(xì)分市場為目標(biāo)市場。) 

　　3．市場細(xì)分化和目標(biāo)營銷，是第二次世界大戰(zhàn)后市場營銷理論和戰(zhàn)略的新發(fā)展。市場上的顧客是復(fù)雜多樣的，可從許多不同角度加以劃分，每個(gè)顧客群都是根據(jù)地理、人口、心理和行為等方面的不同特征形成的。按照不同的需求特征把顧客分成若干部分，即把市場分成若干部分就稱之為市場細(xì)分化。一般說來，一個(gè)企業(yè)不可能為所有的細(xì)分市場都提供最佳的服務(wù)，而只能根據(jù)自己的目標(biāo)和資源，集中力量為一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場服務(wù)。 

　　可口可樂公司是以辦公室的人數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行市場細(xì)分的。45人以上工作的辦公室內(nèi)傳統(tǒng)的售飲料機(jī)可以滿足供應(yīng)�？煽诳蓸饭�司最初瞄準(zhǔn)20—45人工作的辦公市場，但由于確信“休息伴”在僅有5人的辦公室里也能贏利，最后公司確立5—45人的辦公場地為其目標(biāo)市場。同樣，從可口可樂公司角度看，那些需要走很長一段路才能到達(dá)售飲料機(jī)的大型辦公室，其市場潛力與小辦公室是等同的。 

　　“休息伴”的出臺，還為可口可樂公司提供了許多可開發(fā)的細(xì)分市場。首先，案例中提到，婦女更愿意購買“休息伴”發(fā)售的6盎司的可樂，而非12盎司標(biāo)準(zhǔn)瓶裝可樂，這樣公司就可以瞄準(zhǔn)那些女性較為集中的辦公場所。經(jīng)過分析就能判定哪些行業(yè)主要是雇傭女性職員的。 

　　另一種細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)是行業(yè)類型。憑借與分銷商的接觸，可口可樂公司了解到哪些行業(yè)或職業(yè)將消費(fèi)更多的室內(nèi)咖啡或飲料。律師事務(wù)所、醫(yī)院診所或?qū)W校圖書館等也許是頗有吸引力的候選者。營銷組合策略可以為這一市場提供服務(wù)——例如，利用促銷手段在辦公室或交易場所大做廣告宣傳。另外，有大量的人員流動(dòng)的場所，一些新型的服務(wù)行業(yè)如快速修車公司和美容廳等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同時(shí)為顧客和雇員提供服務(wù)，因此，這些行業(yè)作為可口可樂公司的細(xì)分市場是可行的。 

　　考慮到“休息伴”提供的是華氏32的冷飲，因此公司還可以瞄準(zhǔn)氣候較為溫暖的地區(qū)或國家作為其目標(biāo)市場。 

　　4．由于利用“休息伴”出售可樂方便、節(jié)省時(shí)間，同時(shí)可樂飲品能改善消費(fèi)者的體力和精力狀態(tài)，因此可口可樂公司把“休息伴”看作是提高生產(chǎn)效率或?yàn)轭櫩吞峁┍憷�服�?wù)的工具，故在對市場進(jìn)行細(xì)分的過程中，瞄準(zhǔn)了視時(shí)間為珍寶的力、公場所。同時(shí)，公司早已安排好適宜于定位戰(zhàn)略的分銷渠道：“休息伴”以“完全放松系統(tǒng)”發(fā)展分銷商，他們可在發(fā)售咖啡的同時(shí)捎帶售出軟飲料。雖然分銷商在安裝機(jī)器時(shí)要耗費(fèi)一些成本，但出售“休息伴”所需的變動(dòng)成本并不大，因?yàn)榉咒N商早已靠咖啡鋪平了道路。 

　　可口可樂公司在國際市場上大約安置了10萬個(gè)“休息伴”，在除美國之外飲用可樂的其它許多國家“休息伴”也受到歡迎。德國餐館尤其喜歡“休息伴”。結(jié)果，可口可樂公司在美國12個(gè)城市的一些餐館設(shè)置“休息伴”，這一切都顯示出戰(zhàn)略開始奏效。 

　　該案例在新產(chǎn)品開發(fā)、市場細(xì)分、分銷渠道設(shè)計(jì)等方面提供了較好的示范。可口可樂公司推廣“休息伴”的經(jīng)驗(yàn)揭示，即使是策劃極好的市場戰(zhàn)略，公司也必須對其進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和控制。在實(shí)施過程中也必須注意這一點(diǎn)。